В мире есть только две неизбежные вещи: смерть и налоги. Но что, если существует законный способ направить свои налоговые отчисления именно туда, где они принесут максимальную пользу обществу? Наш эксперт Роман Максишко, используя стиль эссе для большего понимания темы, рассказал, как превратить обязательные платежи в инструмент позитивных изменений.

В приличном обществе говорить про налоги как-то не принято. Моветон и стойкая идиосинкразия, выработавшаяся веками из-за нелюбви простого люда к мытарям разных мастей и мздоимцам. Казалось бы, и тема правильная, но осадочек остается:

Собственно, большинству народонаселения планеты он известен как человек со стодолларовой бумажки, и это глубоко символично.

Итак, «смерть и налоги» — говоря уж совсем, по совести, эта сладкая парочка придумана не Франклином, хотя именно благодаря ему вышеупомянутая фраза стала широко известной, особенно в Соединенных Штатах. Несколько раньше – на 63 года – похожую конструкцию выдал Даниель Дефо в «Политической истории дьявола» (1726 г.). Но самая ранняя из всех известных версий изречения принадлежит перу Кристофера Буллока, и запечатлена в его комедии «Престонский сапожник» в 1716 г.: «Ни в чем нельзя быть уверенным, кроме смерти и налогов».

И если с неизбежностью смерти мы ничего поделать не можем, то с налогами все-таки дело обстоит несколько проще и даже приятнее.

С точки зрения теории «Экономики витальности» у налогов двоякая природа в зависимости от того, какая из двух действующих позиций рассматривается. Если мы изучаем ситуацию с точки зрения налогоплательщика, то это – чистой воды дарение, бескорыстное и доверительное. Мы отдаем эти деньги государству, соглашаясь с правилами игры, но не знаем в точности, куда будет направлена именно наша скромная сумма: в науку ли, в образование, в охрану порядка, в медицину или, скажем, на вооружение и оснащение армии. Этот процесс известный экономист Карл Поланьи называет реципрокным обменом денежной массы.

С точки зрения государства все это выглядит несколько иначе. По схеме того же Поланьи – это уже редистрибуция.

То есть, народ дарит государству средства, а государство их перераспределяет по своему усмотрению.

Не всем это нравится – потому-то и преступлений, связанных с уходом от налогов, в мире насчитывается превеликое множество.

Недружественные источники, в частности британский экономист Ричард Мерфи, работавший на Tackle Tax Havens, посчитал, какова доля неуплаченных налогов у каждой из стран относительно ВВП.

Оказалось, что всего в мире не уплачивается $3,1 трлн налогов, что составляет 5,1% глобального ВВП. Около половины суммы приходится на европейские страны.

Лидируют, естественно США – они всегда и во всем лидируют. Россию же мистер Мерфи поставил на 4 место в списке. Ученый опирался на более ранние исследования Фридриха Шнайдера, проведенные для Всемирного банка по доле теневой экономики в 145 странах мира.

По Шнайдеру уклоняются от налогов 43,8% россиян, что превышает реальный показатель как минимум вдвое.

Росстат оценил теневую экономику в 16% ВВП.

Реальная оценка может оказаться чуть выше официальной и, соответственно, ниже цифр, которые озвучили наши заклятые партнеры. В этом случае в мировом рейтинге Россия займет не 4-е место, а встанет между Китаем и Великобританией с $125,8 млрд ежегодно не выплачиваемых налогов.

От правильного выбора системы налогообложения зависит до 40% бюджета НКО. Узнайте, как законно минимизировать налоговую нагрузку и направить средства на реальную помощь на портале reg-nko.ru.

Но это тоже немаленькая цифра. Она превосходит, например, расходы бюджета на здравоохранение более чем в 1,7 раз.

Что же делать, чтобы и волки были сыты, и овцы целы? Очень не хочется быть налоговым преступником, но и бесконтрольно выбрасывать деньги в бездонную черную дыру тоже не комильфо.

Выход есть. Вы будете смеяться, но государство и об этом тоже позаботилось! Физические лица могут запросто снижать НДФЛ, делая официальные пожертвования на благотворительность, направляя деньги, которые все равно придется отдать, именно в ту сферу и на те проекты, которые посчитают наиболее важными, нужными и интересными. И некоммерческому сектору от этого хорошо, поскольку в случае частных пожертвований (в отличие от пожертвований юридических лиц) организациям, собирающим средства на свою деятельность, даже не обязательно состоять в реестре СОНКО.

Зайдите на официальную страницу налоговой, где эта процедура подробно описана. Там все просто и предельно понятно.

Становитесь народными меценатами! Помогайте нуждающимся! Осуществляйте благотворительность в частном порядке. А чтобы быть уверенными в чистоплотности организаций, реализующих некоммерческие проекты, заходите на страницу краудфандингового проекта «200 НКО, которым стоит помочь». Эксперты, давно и активно работающие с третьим сектором – юристы, финансисты управленцы, – специально нашли и собрали для вас в этом «белом списке» тех, кто не обманет, кто добросовестен и трудолюбив, кто горит желанием помогать людям и делает это беззаветно и безусловно. И этот список постоянно корректируется, перепроверяется и дополняется.

Спикер рассказал о том, как и за чей счет создавалась его НКО. Оказывается, будучи выходцем из бизнеса, Лемар Энверович из собственных средств начал финансирование благотворительной деятельности, чем обеспечил практически полную финансовую независимость своей некоммерческой организации. По сути, он жертвовал как бы сам себе, перекладывая деньги из бизнес-кармана в карман благотворительной деятельности, тем самым оживляя и подпитывая важные социальные процессы – помощи инвалидам– без необходимости привязки к официальным грантам и финансовым источникам других меценатов и жертвователей.

И тут же в моем сознании возник образ кентавра. Это мифическое существо – получеловек, полулошадь – известное нам из мифов Древней Эллады обладало недюжинными способностями. Оно было по-человечески мудро и проницательно и нечеловечески сильно и выносливо.

В его теле работали два сердца, две пары легких, два желудка, три пары конечностей и… одна голова! Это очень важный – принципиальный – момент. В кентавре мы имеем два совершенно различных организма, слившихся в одно целое и руководимых из единого мозгового центра. Не будем развивать далее мысль о том, что еще у кентавра было в единственном числе – это тема отдельного рассмотрения. Остановимся лишь на том, что по указанию этого головного центра, мифическое существо могло при необходимости проявлять как человеческую, так и животную сущность.

С одной стороны, любая бизнес-структура, желающая занять активную социальную позицию, может создавать при себе всевозможные НКО, которые будут делать благое дело на деньги конкретного предпринимателя – хозяина бизнеса. И это проявление человеческой ипостаси кентавра, имеющего великую миссию развития цивилизации в ключе блага, добра и истины.

С другой стороны, вокруг НКО, особенно тех, которые имеют научную или прикладную рыночную составляющую, могут учреждаться стартапы, зиждущиеся на собственных ноу-хау или технологиях производства материальных благ. И это уже как бы лошадиная, если можно так выразиться, рабочая эманация кентавра в мире, постоянно нуждающемся в пропитании, обустройстве, хозяйстве и, наконец, в элементарном порядке.

Одно без другого невозможно. Человек без лошадиной составляющей становится мечтателем, а лошадь без человеческой – тягловым животным, вкалывающим сутками напролет неизвестно зачем и для чего.

Вместе же они – сила.

Например, некая НКО, возрождая культурные традиции народов России, проводя фестивали и конкурсы, а также иные мероприятия, предназначенные для развития и популяризации этого важного этно-экологического направления, могла бы создать при себе пекарню, где по древним рецептам изготавливались бы всякие вкусняшки, медоварню, сыроварню, мастерскую по изготовлению украшений и народной одежды… и т.п. Доля прибыли от этих «протуберанцев» основной некоммерческой деятельности спокойно могла бы направляться на финансирование исследовательской или иной благотворительной работы.

Возьмем другой пример – некоммерческую научную организацию, занимающуюся философией и методологией социального инжиниринга. Это, по большому счету, область фундаментальных исследований, в принципе не имеющая даже и намека на профит. Однако… Идеи прикладного характера всегда вываливаются из фундаменталки по ходу научно-исследовательской работы, если эта работа ведется правильно. Их только надо аккуратно собирать, умело превращая в монетизируемый продукт: курсы, семинары, тренинги, деловые игры и прочие обучающие технологии. Так вокруг исследовательского коллектива могут со временем сформироваться наукоемкие стартапы по повышению квалификации управленцев, коммерсантов-рыночников, организаторов и планировщиков, продюсеров и т.п.

Из научной казалось бы непрактичной теории способны вырасти целые производства, основанные на синтезе новых материалов, нанотехнологиях или квантовой физике.

Руководитель НКО в данном случае принимает деятельное участие в стратегировании стартапов и определении их движения на рынке, следит за тем, чтобы они не зажирались и не извращали суть научно-технического прогресса ради сиюминутных барышей. Он – голова кентавра. И будет худо, если ученый полностью станет предпринимателем: прощай наука!

А в предыдущем варианте в качестве головы выступает социально ответственный предприниматель, понимающий, что помимо бизнеса в жизни есть еще много всего.

Ничто не мешает бизнесу и НКО развиваться совместно!

Его строительство началось еще в 1248 году, но не закончено до сих пор, что делает эту величественную церковь рекордным «долгостроем» в истории архитектуры. Но речь не о том.

Дело было так.

Идет, значит, строительство Кельнского собора. Рабочие катят по деревянным мосткам тяжелые тележки с камнями. У одного из них спрашивают:

— Ты что делаешь?

— Камни таскаю, — отвечает.

У другого спрашивают:

— А ты что делаешь?

— Семью кормлю.

У третьего спрашивают:

— А что делаешь ты?

— Строю храм для всех грядущих поколений...

Тут я делаю многозначительную паузу и на вздохе спрашиваю, дорогие мои читатели:

Вопрос, как вы понимаете непраздный, но с дальним прицелом. И пока вы размышляете, как на него ответить, я продолжу развивать тему.

Работая в Институте научного продвижения над исследованием «Экономика Витальности, или принципы жизнеустройства и домоводительства в эпоху постапокалипсиса», в ходе которого наш экономико-философско-методологический коллектив попытался простроить новую экономическую теорию будущего, мы с коллегами пришли к пониманию, что труд является одной из основных витальных потребностей человека. Именно – потребностей, а не обязанностей, нагрузок, долга или чего-то вынужденного, навязанного и малоприятного. Это хорошо видно, стоит только развернуть и расслоить это понятие, как мы подробно показали в нашей коллективной монографии, ставшей логическим завершением теоретической части НИР. Труд всегда доброволен – это прерогатива свободного человека в отличие от рабской работы. Труд – важнейшая составляющая экономики. Без труда человек жить не может!

В своей верхней – духовной ипостаси – труд есть жертва, которую человек самостоятельно и благоговейно приносит Богу и Его иерархиям, или миру, или обществу, или друзьям и знакомым, или семье и т.д. Именно к такому пониманию труда приводит человека осмысленность его бытия на земле. Так он подступает к порогу своей великой – не побоюсь этого слова – человеческой миссии…

Осознавая это, мы можем прослеживать жертвенность труда до самых нижних слоев материальной сферы физического мира, где господствуют телесные потребности в том виде, в каком их обычно и рассматривают современные экономисты, а также проявляется стремление к их удовлетворению. Очевидно, что специфики у труда в зависимости от того, через какую мотивационную призму он рассматривается и в какой страте между физикой и духом находится, совершенно разные.

А что делать, если некто трудится, ничего не производя для общества, не получая за это ни признания, ни каких бы то ни было компенсаций? Как это рассматривать? Предположим, он имеет хобби – например, изготавливает миниатюрных оловянных солдатиков – и готов часами бескорыстно работать, создавая модели, отливая их, а затем разрисовывая тонкими кисточками под микроскопом. Какая общественная необходимость принуждает его к этому? Денег такой человек за свою работу не получает, наоборот, сам много тратит, чтобы купить микроскоп, соорудить вытяжку, приобрести специальные принадлежности для создания форм и плавления металла и т.п. Причем, инвестициями эти траты назвать нельзя, поскольку работа нашего домашнего мастера полностью исключена из сферы производства общественных благ и товарно-денежных отношений, а следовательно, получения дохода и прибыли.

Труд это? Или уже не труд?

Как в физике не считается работой усилие, при котором предмет не был перемещен с одного места на другое, экономисты, завернутые на производстве продуктов и товаров, пожалуй, отнесут подобную деятельность к чему угодно, но только не к труду. Возникают побочные формулировки: увлечение, времяпрепровождение, деятельность, занятие. Однако простой здравомыслящий человек, сермяжный взор которого не замутнен теоретическими шорами, видит, что это все же труд – кропотливый, тяжелый, усидчивый. Природная правда, заложенная внутрь процесса реализации хобби, требует этого. Как тут быть?

Чтобы разобраться в этом, необходимо рассмотреть более подробно душевно-духовную составляющую труда – его мотивационный прототип; понять, каковы актуальные комплексные мотивы труда; разобраться, что движет человеком, когда он берется за свои свершения, вкладывает силы, энергию, знания в определенную деятельность; увидеть, наконец, что получается в итоге, в чем результат, каков на самом деле конечный продукт такой деятельности…

Хобби, о котором говорилось выше, на самом деле является рудиментом подлинного труда человека в современном мире, где господствуют законы бизнеса, рынка, производства и потребления благ…

Бескорыстный труд, а вовсе не корыстная работа на благо своего корыта, является залогом будущего развития человечества. Эк, мы махнули!

Итак, прежде чем двинуться в наших рассуждениях дальше, дадим определение труда, являющегося свободной, осознанной и целенаправленной деятельностью как отдельного человека, так и общества в целом. И эта деятельность направлена

• на создание благ для удовлетворения потребностей в рамках естественной вынужденности
• при реализации творческого стремления к преобразованию мира
• с эмоциональным обретением радости и удовольствия от своей работы
• в осмысленном следовании той или иной общечеловеческой духовной миссии.

При этом подлинный труд является интегральной витальной необходимостью человека.

Такова, на наш взгляд, формула полноценного труда. Любые редукции этого определения приводят к однобокому пониманию труда, превращая его в работу, службу, функционирование, вкалывание, пахоту, халтуру, маету– и не описывают всей картины в комплексе.

Теперь в свете прочитанного поговорим про НКО.

Некоммерческая деятельность – пусть пока очень слабо и неказисто, – но все же, культивирует жертвенный бескорыстный труд. И это – залог будущего! Мотивы работников третьего сектора далеки от стяжания благ. Нет, конечно, все мы люди, и все мы хотим жить, и желательно – хорошо. Но не это главный стимул нашего труда. Не цель.

Большинство из нас, особенно волонтеры, трудятся ради жертвенной помощи ближнему своему, больным детям, окружающей природе, животным, попавшим в беду. Каждый по-своему борец за правду – и не только на полях сражений СВО против неонацистской нечисти, но и в лесу с мешком для мусора, очищая природу от грязи, оставленной недобросовестными туристами, и на конференции с докладом про свою инициативу, делясь опытом, и в обществе стяжателей, личным примером показывающий, как можно жить иначе, наполняя жизнь особым смыслом и радостью бескорыстия.

Миссия НКО – создавать образцы и модели человеческих отношений будущего. Великая миссия! Трудясь на этом поприще, держите перед своим внутренним взором третьего рабочего из моей притчи, и всегда помните, ради чего вы на самом деле таскаете камни!

По данным ВЦИОМ, в той или иной мере лидерские способности чувствуют в себе более половины опрошенных – 66%. Те же 66% полагают, что навыкам вождя и идейного вдохновителя нельзя научиться — они приобретаются при рождении. Из них 10% готовы быть лидерами в любой ситуации, причем этот показатель практически не меняется с 2014 года, даже немного растет.

Если же речь заходит о молодежи, то 46% респондентов в возрасте от 18 до 24 лет считают, что организаторским скилам можно научиться. И они хотят этого, стремятся стать лидерами или хотя бы называться таковыми, потому что это круто. Более того, этот показатель динамично растет. Для сравнения, например, еще пятнадцать лет назад (опрос ВЦИОМ 2010 г.) лишь 24% россиян были уверены в том, что черты и компетенции лидера можно выработать в течение жизни. Прогресс – в 2 раза.

Вопрос нериторический, а вполне конкретный. В последнее время из каждого утюга доносятся призывы пройти курсы лидерства. Это, конечно, здорово, но абсолютно неправильно! Потому что лидер – это не просто энергичная харизматическая личность, умеющая раздавать указания, искрить идеями и заводить своим фонтаном всех вокруг. Это всегда – команда! Причем не просто группа хороших, милых и коммуникабельных людей, а слаженный коллектив профессионалов, позиционно обусловленный схемой проекта.

Поэтому учиться надо не тому, как стать лидером, а тому, как, не утратив личностной изюминки, суметь правильно и качественно выполнить дело, порученное руководителем. Лидировать стремятся почти все, умеют это делать некоторые, однако совсем немногие способны занять исполнительскую позицию при лидере, не превратившись при этом в винтик механизма.

Предположим, у вас есть идея, которую вы хотите реализовать. Но кто и как будет это делать? Готовы ли вы сами занять лидерскую позицию, или может быть вам нужны для этого специально обученные люди? Смогут ли они сами справиться с проектной задачей, или им потребуется бригада исполнителей? А где их взять? Вопросов много...

Если вы наберете на проект сплошь лидеров, проект не сдвинется с места, – ваши лидеры будут заняты лишь самоутверждением и выяснением, кто из них лидер-лидер.

Сформировать работоспособную команду вокруг лидера – вот чему служит разработанный в недрах ИНАПа лидер-анализ, который не только выявляет в людях лидерские черты, но и находит валентности их взаимодействия с коллективом исполнителей в лице руководителей среднего звена.

Как сделать команду эффективной – вот задача из задач, к решению которой ИНАП пришел не сразу. За плечами у нас большой путь собственных ошибок и тупиковых ответвлений от генеральной проблемной линии, и не менее большой путь их анализа с целью найти максимально простое, но действенное решение. Никакой headhunting не предоставит вам его.

С подобного рода задачей можете справиться только вы сами на материале своего конкретного проекта, который задаст вам все необходимые векторы реализации. А мы как специалисты в области теории деятельности, ее организации и управления можем помочь вам в этом методологически: выявить лидера и выстроить вокруг него нормальный рабочий отряд бойцов, где каждый знает свое место и круг обязанностей, понимая при этом общую главную цель и смысл происходящего.

Это и есть научное продюсирование, которое ИНАП разрабатывает, развивает и пропагандирует в последние годы. Ведь научный продюсинг – это не только продвижение науки, это еще и научно организованное продвижение чего бы то ни было. Какая из этих двух ипостасей важнее – даже трудно сказать.

Заглянем немного в историю. Первой версией ИНАПа еще в 90-е годы прошлого тысячелетия было Добровольное Общество «Наука», пытавшееся на волне формирования капитализма в разваливающемся на шестеренки и болты СССР организовать продажу результатов научных исследований.

Сначала все шло довольно успешно. Но затем, когда домашние заготовки советского периода исчерпались, практика показала, что такая квазинаучная организованность не может иметь коммерческий характер: все самые активные бывшие научные сотрудники тут же превратились в торговцев со всеми вытекающими последствиями, главное из которых – они перестали быть учеными, став предпринимателями, банкирами, коммерсантами и трейдерами наукоемкими продуктами. Следовательно, они уже не могли заниматься фундаментальными исследованиями, столь необходимыми для процветания науки. Без упреждающей фундаменталки, создающей новые перспективные теории, нет актуальной науки, а без актуальной – нет подлинного прорывного изобретательства, а без него – технического прогресса.

Сейчас мы понимаем, что наука как таковая не может развиваться в подобных условиях. Ей жизненно необходимо сохранять свою идейную и мировоззренческую самостоятельность, а не быть простым исполнителем чьих-то заказов, особенно в политических или коммерческих проектах. Пришло понимание, что наука как таковая, а также нестандартные и даже авантюрные ответвления научной мысли могут жить, расти и плодоносить только в условиях НКО. Ученые способны творить исключительно под бескорыстной и безусловной опекой меценатов, ощущая свою ответственность перед миром, но не перед финансистом. Раньше такую роль худо-бедно выполняло государство, и то, не удерживаясь в рамках благотворителя, то и дел пыталось навязать ученым некий заказ.

Теперь меценатов в прямом смысле этого слова почти не осталось. Где вы, Саввы Мамонтовы и Саввы Морозовы, бескорыстные радетели за культуру?! Их, увы, нет. Большинство так называемых современных меценатов, изъявив желание поучаствовать в процессе, все же частенько задают свой сакраментальный вопрос: «А что я буду с этого иметь?» Ситуация тяжелая, хотя у нас еще остается надежда на народных благотворителей, которые могут подать ученому Христа ради небольшую копеечку. Это, конечно, малый вклад, но за счет того, что подобных актов пожертвований на краудфандинговых платформах много – порой собираются необходимые суммы. Однако и здесь, как и в случае с крупными меценатами, сфера благотворительности испорчена практически полной утратой доверия людей друг к другу. Спасти может только портфолио реализованных добрых дел и проектов. А если такого портфолио еще нет, или оно недостаточно увесисто?

В результате поиски финансирования привели к комбинированным формам, продиктованным рыночной экономикой, например, – самомеценатства.

Так родилась идея «кентавра», о которой журнал «Партнер НКО» уже рассказывал в статье «Кентавры НКО».

В центре находится некоммерческая организация, занимающаяся фундаментальными исследованиями и финансируемая независимыми меценатами, а вовсе не заказчиками или инвесторами. Это голова и мозг кентавра. Функции жизненного обеспечения для него исполняет мощное туловище в виде стартапов, опирающихся на практические результаты исследовательской деятельности – то, что раньше называлось прикладной наукой. И эти же стартапы, выполняя роль самофинансиста, а точнее самоинвестора, вкладывающего средства в проекты, еще не имеющие прикладного значения, одновременно являются экспериментальными полигонами для отработки практических наукоемких решений, технических инноваций и изобретений.

Но для этого нужны кадры, которые, как известно, «решают все». И если с научно-исследовательским контингентом у нас всегда все было хорошо и понятно, то страта организационно-управленческая и коммерческая из проекта в проект оказывалась стабильно провальной. В продюсировании науки возникла огромная проблема, которую нам предстояло решить – как заделать брешь и справиться с дефицитом профессионалов в области организации и управления.

Сразу вспоминаются два суперпроекта, реализованные в СССР в первые послевоенные годы, – атомный и космический, – обеспечившие стратегическую мощь Советского Союза на десятилетия вперед. Мы и сейчас как постсоветская Россия занимаем лидирующие мировые позиции в этих областях. Слияние мощного исследовательского потенциала в виде научных коллективов академиков И.В.Курчатова и С.П.Королева с мощнейшими организационными возможностями НКВД обеспечило невиданный научно-технический и военный прорыв нашей страны. Это поистине был пример – своеобразного по тем временам, но все же – научного продюсинга, который нам, современным продюсерам, еще предстоит долго и кропотливо изучать.

Но вернемся к нашим более приземленным задачам. Долгое время мы делали в своих исследовательских работах ставки на лидерскую позицию, считали, что проекту – будь он теоретический или сугубо прикладной – нужен «паровоз», а остальное как-то само прирастет. Однако очень быстро выяснилось, что лидер не может быть один. Мы всегда имеем дело с продюсерским коллективом, концентрирующимся вокруг лидера как центра кристаллизации. Необходима команда, состоящая из множества профессиональных позиций, закрывающих организационно-управленческие, финансовые, продвиженческие и даже бытовые потребности проекта.

И где же их всех взять, этих профессионалов, если нет никого поблизости? Ответ оказался простым до очевидности – их необходимо вырастить самостоятельно из тех талантливых молодых людей, которым только и не хватает что немного методологического обеспечения и опыта, а драйв, желание двигать горы и естественная смекалка у них и без того есть. Талантов вокруг много – профессионалов мало, и самое ужасное – их никто не готовит. Значит, приготовим сами под собственные нужды.

Сказав это, мы засучили рукава и в течение нескольких лет разработали, апробировали и начали успешно применять на практике модельно-игровые методы формирования команд, которые лучше всего показали себя в сферах, традиционно лежащих немного сбоку от привычных площадок классической экономики. Самый очевидный эффект проявился в сегментах искусства, науки, социальной и благотворительной деятельности. Почему так? Потому что указанные сегменты плотнее всего населены выдающимися личностями, которые, положа руку на сердце, не очень-то любят выполнять чьи-то приказы. Это не армия, где все четко и ясно, и не заводской конвейер. Это «сборище» свободных индивидуальностей, управлять которыми и организовывать на целенаправленный труд привычными методами авторитарного руководства не представляется возможным. Здесь нужен какой-то особенный менеджмент.

Вместо целей хорошо работают общие ценности. Также важную роль играет осознание выполняемой миссии в масштабах если не всего человечества, то, по крайней мере, настолько запредельных, насколько позволяет ситуация. Это и есть базовые принципы научного продюсинга, модель которого мы теперь можем смело переносить практически на любой некоммерческий проект.

Сначала мы концентрируемся на внутренней проблематике проекта – ведь проект проекту рознь, – определяем дефициты компетенций для реализации замысла, а также критерии соответствия заявляемых компетенций предлагаемому проекту, для чего нами создана уникальная авторская методика:

1. Корректурные пробы и тест на актуальный уровень интеллекта всех претендентов.
2. Предварительная настройка шкалы теста – замеры на «эталонных» представителях.
3. Выяснение ориентированности в теме и уровне образования.
4. Экспресс-экзамен по теме предлагаемого проекта – опросник.

Результат: предварительное заключение о потенциале лидерства у претендентов.

Этот этап, естественно, идет параллельно с конкурсом претендентов в исполнительскую часть команды, потому что толковых людей необходимо не только найти, но и просеять через систему фильтров, чтобы максимально адекватно связать их способности с запросами и возможностями будущего лидера, выявляемого на первом этапе. Нам нужны сообразительные ребята, однако не все и не любые, а только те, у кого есть внутренняя мотивация и потенциал к активному действию, пружина в сочетании с твердой внутренней самоорганизацией и ответственностью. И нам не нужны волки-одиночки, которые будут вечно оспаривать первенство в команде и тянуть зубами одеяло на себя, вместо того, чтобы трудиться над поставленными задачами. Предпочтение отдается тем кандидатам, которые настроены на слаженную работу в коллективе.

Здесь у нас также разработаны свои методики.

Результат: представление о сложности ситуации и шагах по ее преодолению, примерка кандидатов к проблематике.

Третий этап – штабная игра. Ее задача сформировать вокруг лидера или нескольких лидеров исполнительские коллективы – до трех или даже пяти команд в зависимости от масштаба проекта, и настроить их, как настраивают музыкальный инструмент. Сформированный таким образом коллектив состоит, как мы уже понимаем, не из винтиков, но осмысленных людей, проникающих в глубину проблематики, легко определяющих текущие насущные проблемы и одновременно умеющих разбираться с рутиной. Это уже оркестр, а не набор отдельно красиво звучащих инструментов, каждый из которых пытается солировать.

Штабная игра проводится в течение нескольких дней в выездном режиме с отрывом всех участников от привычных дел и представляет собой оперативное организационно-деятельностное развертывание ситуации:

1.Групповая работа по авторской методике «Ставрион» с ориентацией по осям:
• Ресурсы.
• Экономика.
• Хозяйство.
• Организация и управление.
2.Рефлексия и анализ штабной игры, разбор полетов, организационные предложения по составу команды.

Результат: рекомендации по путям реализации проекта и формированию группы под тем или иным лидерством.

Финальный этап – формирование команды проекта и базовых способов деятельностей в проекте.

Результат: готовая команда, выстроенная вокруг выявленного лидера (лидеров) в соответствии с организационно-деятельностными принципами и задачами, которые предстоит решить в ходе работы. Тестовая работа на конкретном задании.

Идеальная ли это команда? Наверное, нет. Всегда найдется что улучшить, особенно по прошествии времени, анализируя конкретные ошибки и просчеты в деятельности. Но это будет однозначно рабочая команда! И с нею можно начинать проект любой сложности.